「cgo首席增长官案例」首席增长官

时间:2020-10-24 01:06:25  来源:资讯要闻

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首席增长官 cgo首席增长官案例

讲者简介:

王赛 科特勒咨询集团(KMG)中国区合伙人,师从营销学之父菲利普·科特勒,为世界五百强与创新型企业提供深度的市场增长咨询;著有《首席增长官:从CMO到CGO》、《数字时代的营销战略》。本文节选自王赛在沃顿中国中心上的演讲。

去年我一口气出了三本书,一本叫做《数字时代的营销战略》,第二本书是《首席增长官:CMO到CGO》,最后一本是译作《营销4.0:从传统到数字化》。今年我又出了一本书叫做《增长五线》。这四本书讨论的都是在数字时代转型中,市场战略、品牌、公司业务战略所碰到的颠覆性的变化,以及应对之策。今天,大公司在讲“找到第二曲线”“换道超车”,小公司在讲“快速迭代”“试错升级”,而这些动作,说到本质,指向的都是两个字——增长

换掉CMO、新增CGO

敢于吃螃蟹的可口可乐

可口可乐先开射出第一颗子弹。可口可乐取消掉了设置26年之久的CMO,建立CGO——Chief Growth Officer(首席增长官),Francisco Crespo就任首席增长官(CGO)同时,可口可乐将原先分散的顾客、市场营销与公司战略进行职能整合,统一由CGO管理。可口可乐之后,从Linkedin的数据看到1万多家公司,包括大型企业、创业型公司,都在一年内设置了这样的岗位。数据显示已经发生的未来,CGO将会成为企业中最有价值、也最为稀缺的一个岗位,因为他们负责直接把企业所有的动作“价值变现”

现在没人去单独谈战略,而谈好战略,和坏战略。指向增长的战略都是好战略,不指向增长的战略都是坏战略。增长是唯一一根“金线”和价值标注器,其他皆为浮云。那,什么是好的增长,坏的增长呢?

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从传统战略到市场战略

企业战略布局的新思路

今天,很多商战中的传统理论已经被颠覆。例如,十年前中国企业对标的是宝洁、可口可乐、GE。如果今天你去哈佛商学院上课,课堂上所举的一线数字化案例几乎都来自中国。还有,以前增长强调市场份额是重要的,但今天我们会倒过来问,你的品牌占据客户的心智份额是多少?你的客户NPS(净推荐率)是多少?你的粉丝份额是多少?

麦肯锡公司有本非常有名的书《增长炼金术》,书中对公司增长做了三个层面的布局:第一个叫做现金流业务,第二个叫增长业务,第三个叫种子业务。很多公司有现金流业务,但是没有增长业务,没有种子业务,这个公司就缺乏后劲,很多传统企业面临这个问题。为什么BAT不断的去投资那些冒出来的种子公司?他们在锁定第三个层面的种子型业务。所有公司的增长都是这三层业务之间的一个配合,这是一种思路。

另一种思路是从金融的角度布局,可以分为看涨型的业务、看跌型的业务、平稳型的业务。李嘉诚的公司就是这样,有一些公司的每年上下盈利的正负差额可以高达50%,但是如果说把所有业务组合在一起,拟合出一个平稳增长,从5%到15%的一个增长曲线。

但这些思路都是从传统战略规划的维度去看增长,战略规划解决的是“我要去哪儿,我是谁,我要干什么,what to do”的问题。而市场战略解决什么样的问题?how to do,也就是当这个战略规划出来之后,我怎么杀出去?这是我的研究和咨询核心。

做加法:构建增长地图、实现“好的增长”的第一步

我在这里谈出一个整体框架,我把它叫做增长地图,企业可以做加法、减法、乘法和除法,去构建出你的增长地图来。

先说增长加法。这几年Uber的网约车业务发展不是很顺利,开始做了一个Uber eat的外卖业务。但是不是只有这一条路径呢?并不是。做渠道、不断铺货、不断发卡去还行消费者,这都是碎片化思维,并没有形成增长地图,如果说你的核心是要提升GMV,从市场战略上来讲有很多招数。国内有一家现象级的O2O公司向我咨询的时候,们一起画出了这张图。

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左边叫结构化的增长,右边叫战略化的增长。结构化的增长是指对指标的分拆,是能够倒推这种做法是可以带来增长的。而战略性增长相当于是采取一个化学变化,换新武器去拉动增长。

我们先分析结构化增长。第一个,怎么获得更多的用户?你可以去后台数据系统中看,是不是把所有的中国的一线城市都覆盖到了?当中你跟你竞争对手的差额有多大?这个战争你可以怎么再打,去拉开这个格局。二线市场和三线市场又是怎么样的?哪些是有市场空白点,但是竞争对手也盯住了?竞争对手也在跟你PK,这种排兵布阵的方法是完全不一样的,这完全通过数据可以进行决策。

第二,有没有可能找到新的客群?O2O的生意当中,你可以按年龄群、场景、点单方式等等来划分。现在有一个方式叫做增长黑客,但是我必须得说,增长黑客只是首席增长官当中的一个武器而已,还有很多很多的维度。比如说你有没有可能产生新的推广方式,准确的去到达你的目标客户,你的客户的画像是什么。很多互联网公司对于用户画像画得非常之粗糙,远远没有达到满足你做增长规划的需求。还有,你不止可以发展更多的客户,你还可以深度的去锁定客户,提升客户的转换成本,在原有的客户当中深挖他的价值,以前他一天消费20块,你可以琢磨怎么把他一天20块搞到30块,渗透他的钱包份额。结构化增长的每一条路径当中又可以拆出很多很多的步骤。

战略化的增长是什么?通过改变认知格局、重新定位和品牌塑造做出不一样的成果。比如说定位对B2B的公司一定不是核心,B2B公司的核心在于建立与客户持续交易的竞争的基础。还有做价值,做价值链的整合,向上整合向下整合,都可以完成一个增长的模型,全部指向GMV、整体销售额的提升。每一步当中也可以拆,你可以看到再深度开发区域,区域当中有新的区域,有旧的区域,新的客户当中,可以把客户再细分,重新再聚类。所以每一个里面的增长要素,又非常非常的多,我这几年帮助很多传统公司,创新型企业,都用这个增长地图把它做出来。

CEO不会用完所有的路径,但会获得非常完整的作战地图。今天这个世界已经进入了一个高度不确定的互动化的世界,就意味着你打一张牌,你的竞争对手会打一张牌,客户会看你们两个打牌的结局去投票,所以要求你手上的牌得全景化、互动化,这就是增长地图和战略规划最大的一个区别,以市场战略为核心的增长地图,它讲究作战有整体地图,有竞争互动,有客户价值的增长!

很多情况下,less is more。所以当你的增长地图做完之后,你未必是所有的路径都要去用,你可能在若干个周期当中去锁定当中一些路径,所以我每个月跟很多企业家去研讨,你走到哪一步了,接下来怎么做?竞争对手怎么去出招,你怎么去还招。但是,会做加法是构建“好增长”的第一步。

所以,中国企业目前最缺能够把战略通过市场逻辑落地的首席增长官,他区分于战略官、营销官,这个岗位第一要务是以市场为中心去构建增长地图。

那么,增长的减法、乘法和除法是怎么回事?该怎么做呢?

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